海底捞的成功秘诀
海底捞创立比小肥羊早5年，但小肥羊发迹却要比海底捞至少早5年。从规模上来看，海底捞也远远不如小肥羊。小肥羊顶峰时期曾经有700多家连锁门店，现在经过清理还有360多家，而海底捞到目前为止门店的数量也只有小肥羊的一个零头。而且，小肥羊早就是一家上市公司，而海底捞至今还没有上市。尽管上市与否不是判断公司成功与否的唯一标准，但至少在很多人心目中，这是一个重要的标准。
如此说来，小肥羊要比海底捞成功得多。那么，说完了小肥羊的成功之道，是不是就没有必要再说海底捞的成功之道了？
这样想就大错而特错了。否则我们也就没有必要将海底捞当做本书的主角了。
我们之所以在分析海底捞的成功之道前，先分析了小肥羊的成功之道，其主要原因就在于用小肥羊的快速成功来证明火锅业是中式餐饮中最适合、也是最有可能大规模连锁经营的品类。
海底捞之所以能成功，很重要的一个原因就是它选择了火锅业。
但是，它的成功之道还不仅限于此。事实上，海底捞复制悖论的背后，隐藏着一条神秘的致胜路径。这一路径并不仅仅适用于餐饮行业的复制扩张，也适用于几乎所有的服务行业。本书的价值所在，也正立基于此。我们将逐步深入，为那些没有将本书视为一本菜谱的读者们析明厘清这一神秘的致胜路径。
小肥羊快速扩张的立基之本是“口味的复制”。只要保证了口味复制不走样（spanclass="zy20"前文已分析/span，spanclass="zy20"这一点是可以做到的/span），其他方面都可以粗放一点。
所以，一开始，小肥羊就采取了“以加盟为主，重点直营”的扩张策略，在全国各地设立了省、市、县级总代理及单独加盟店。这一策略为小肥羊公司早期的快速发展起到了积极作用，不仅满足了市场、加盟者、消费者三方面的需求，也创造了良好的品牌效益，使小肥羊的足迹在短短的两三年时间里遍布全国各地，一举打响了知名度。
这一阶段，小肥羊并没有极致量化的复制标准，但却达成了快速复制的成效。
可是，这样的复制虽然速度快，容易成就规模，但也有弊端。重点表现在加盟者的素质、服务以及管理质量参差不齐，有损顾客的利益，也有损小肥羊的整体形象。
小肥羊只能通过清理、调整和规范等多种措施来加以弥补，最后，小肥羊的连锁门店数量从最高峰时期的721家减少到360家。2006年，小肥羊明确提出，在海外只做直营店，不再采用加盟的方式，但合伙伙伴可以通过参股的方式参与经营。
据业内人士表示，小肥羊近期正面临增速放缓的困境。来自小肥羊内部的信息称，2011年1—4月，小肥羊业绩基本与去年同期持平，“1—2月是火锅销售旺季，3—4月进入小淡季，旺季同比持平并不是件好事，只能说明旺季不旺”。
小肥羊的模式说明，仅仅依靠口味的复制也许并不能确保企业的长治久安，健康运转。而海底捞走的是另外一条路。
海底捞身处火锅行业，火锅致胜五要素的好处当然也照单全收。但从海底捞初期的复制来看，其经历了很多坎坷。这除了说明海底捞也是在没有建立标准化的复制体系的前提下开始扩张的之外，也说明仅仅靠口味来复制并不可靠。海底捞敢于扩张，肯定是因为此前的经营火爆，顾客满意度高。海底捞的口味也还不错，但并不能确保最好。而且，在口味上，没有最好，只有更好。顾客的口味也在不断变化，竞争对手的口味也不断推陈出新。口味当然非常重要，但把宝完全压在口味上，风险很大。
在实践中，海底捞发现了另一种可能。用海底捞创始人张勇自己的话来说：“我开的是四川火锅——大部分四川火锅吃到后来，食客的舌头已经麻木了，只能感受到服务的不同。”
海底捞的秘诀是：
复制的不是口味，而是服务。
但是，复制服务是很难的，比复制口味要难一万倍。因为服务是由一个个具体的人来实施的。每个人的个性不一，个体差异极大，很难完全定规复制。而且，服务员提供服务时的情绪波动也会极大地影响服务质量。
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